Préambule

L'AIDE AU CALIBRAGE DES PROJETS Principes pour une méthode de gestion du changement Francis Jacq Préambule I. Critique des conceptions de conduite du changement II. Approcher la performance par ses variations III. La théorie de l'espace de chaînage IV. Un exemple de calibrage de la gestion d'un hotel V. L'enjeu de la formulation des performances attendues VI. Esquisse de quatre familles de calibrage VII. Etapes du raisonnement

Préambule

Ce texte résulte d'une série de réunions de travail à FRAMENTEC-COGNITECH, société de conception et de réalisation de systèmes à base de connaissances, entre moi-même, Jacques GUYOT, Directeur des Etudes et de la Production et Danièle ARCHEROT, ingénieur technico-commercial.

Le propos de ces réunions a été de tenter de formaliser les connaissances et les raisonnements mis en œuvre par une équipe-projet, lors de la toute première phase qui consiste à calibrer le projet. Mes deux interlocuteurs m'ont considéré comme un expert réputé posséder ces connaissances et ces raisonnements. Quelques mots s'imposent sur la notion de "calibrage".

La notion de "calibrage" est ici utilisé en complémentarité avec la notion plus familière de "pilotage". Le pilotage consiste, par rapport à la survenue d'aléas, en actions modulant ou modifiant un plan préétabli, de façon à tenir un cap. L'existence préalable d'une image du déroulement de l'action est essentielle au pilotage. Grâce à la plasticité de l'image, le pilote règle facilement les valeurs des composantes de l'action les unes par rapport aux autres.

Le pilotage suppose une connaissance établie des obstacles et des difficultés possibles, ainsi que les réponses à y apporter. Les navigateurs et en général les praticiens constituaient cette connaissance en multipliant les expériences dans des contextes différents. Aujourd'hui, les pilotes d'avion et les astronomes s'entraînent à partir de situations simulées, dont les aléas sont générés par un ordinateur.

C'est un lieu commun de dire qu'un projet se définit par son incertitude. Une fois que tout a été défini et planifié, beaucoup d'aléas restent possible, selon des ampleurs imprévisibles. Au mieux, l'image antérieure d'une planification permet d'évaluer l'impact d'un aléa et d'en tirer toutes les conséquences. Au pire, il faut improviser dans l'urgence.

Le calibrage vise à déterminer le cadre spécifique des incertitudes d'un projet, pour en avoir la perception maximum. Prenons l'exemple de l'essayage d'un vêtement. Tant que la bonne taille n'a pas été donnée au client, la coupe, la couleur, le style ne peuvent pas être appréciées valablement. Calibrer un projet, ce n'est pas chercher à avoir une connaissance exhaustive des aléas, c'est situer les catégories d'aléas qui peuvent survenir, et hiérarchiser entre elles ces catégories d'aléas.

On dit d'un bateau, d'une organisation, d'un projet qu'ils restent "pilotables" alors que la tempête déferle. Les ressources du projet permettent-elles de piloter le bateau dans toutes les mers, selon différentes forces et directions de vent ? Quand c'est parti, c'est parti ! Tel le bateau une fois lancé à la mer, l'organisation ou le projet ne peuvent plus être modifiés dans leurs structures fondamentales : forme de la coque, nombre de mats, charge utile, compétence de l'équipage.

Chacune des situations du projet doit être "pilotable". A chaque situation du projet doit correspondre une épreuve identifiée dans ses dimensions et dont la difficulté est surmontable. Pour résoudre l'épreuve, les acteurs auront grosso modo les compétences, les responsabilités et les ressources nécessaires. Cela amène à fractionner le projet en autant d'étapes qu'il y a d'épreuves pilotables.

Le calibrage fournit les critères de fractionnement du projet, en différents espaces et différentes logiques de pilotage. Pour chacun des espaces et chacune des logiques, à chacune des étapes, le calibrage indique la composition de l'équipage et les éléments de l'équipement qui sont nécessaire.

Une fois qu'un projet est démarré, il n'est pas possible de modifier son calibrage. Aussi, l'enjeu auquel nous nous attacherons est de pouvoir définir avant le démarrage du projet, le ou les calibres qui lui permettront de réussir. Le calibrage d'un projet consistera à lui affecter préalablement un ensemble de ressources, de mode de coopération, de circuits de décision, de résultats d'étapes, d'indicateurs spécifiques, à partir desquels seront possibles des actions de pilotage.

Sans trop anticiper sur la suite du texte, donnons des exemples de "taille de projet" selon le contexte de l'organisation. Sept famille de "tailles de calibrage" conditionnent le type de pilotage à adopter :

* les finances : le pilotage d'un projet sera différent selon qu'il s'inscrit dans un budget de fonctionnement, une amélioration des performances ou une action stratégique.

* les décisions : comment fabrique-t-on ordinairement la décision dans l'entreprise ? Recherche-t-on le consensus par érodage progressif des divergences, ou explore-t-on les divergences à partir de critères de choix où se retrouvent les dirigeants dans leur ensemble ?

* les échéances : quelles sont les dates-clefs qui vont pré-ordonner le projet ? Est-ce que les intervalles entre les échéances permettent de diagnostiquer le fond des problèmes, de faire participer, d'optimiser la solution ? A contrario, des échéances floues ou des dates-clefs dispersées selon les logiques organisationnelles de secteurs très hétérogènes, ne vont-elles pas entraver la dynamique du projet ?

* le management : de quelle nature sont les relations entre l'encadrement, la Direction et les services fonctionnels ? Quelle est l'histoire passée de la dialectique centralisation/décentralisation ? Comment se négocient les objectifs? Comment sont suivis et évalués les plans d'actions ?

* la communication : comment se partagent les pratiques de transparence et d'opacité dans l'entreprise ? L'information est-elle "définitive" ou "itérative", "froide" ou "chaude" ? Quelles sont les parts entre les communications ascendante et transversale ? Quel partage de rôle existe-t-il entre les canaux officiels et les rumeurs ?

* la mise en scène du conflit : est-ce que le projet est en relation avec les conflits classiques de l'entreprise ? Si oui, est-ce que ces conflits sont l'occasion de répéter des rôles connus à l'avance ou sont-ils des conflits récents, encore évolutifs ? A l'inverse, est-ce que le projet ne va pas provoquer un nouveau type de conflit ? En quoi certains acteurs ont intérêt à faire émerger une nouvelle façon de s'affronter ?

* le rhizomatique : avec cette expression peu commune, il s'agit de pointer que le projet est un projet parmi de multiples autres projets, entretenant entre eux des relations à la fois rationnelles et conflictuelles, synergiques et questionnantes, d'emboîtement et de chevauchement, etc... Le pilotage sera ici la gestion des interfaces, des greffes, des bouturages et des étêtages.

L'idée d'un outil d'aide au calibrage de projet est née lors des formations que je donnais à des membres d'équipes-projet Les stagiaires appréciaient de parler avec d'autres de "leur" projet. Les projets prenaient, sous l'éclairage de la mise en ordre exigée par la parole, un relief inédit. A ce moment là, des problèmes repoussés car vécus comme insolubles, trouvaient brusquement des hypothèses de solution. Et le plus souvent, les objectifs poursuivis apparaissaient complètement irréalistes.

De là, les stagiaires ont souhaités pouvoir disposer d'un outil qui puisse mettre en relation les "tailles" d'un projet avec la formulation de résultats attendus intéressant l'ensemble des domaines d'une organisation. A la formalisation qui, par l'objectivation qu'elle procure, permet de prendre de la distance, ils souhaitaient ajouter la possibilité d'une interpellation de leurs dirigeants sur la distorsion entre les objectifs du projet et son calibrage initial.

Peut-être est-ce un souhait naïf que de pouvoir dire à ceux qui énoncent les buts d'un projet : "prenez la mesure des ressources, des responsabilités, de la communication qui sont nécessaire à la réalisation des objectifs fixés au projet" ou bien "mesurez l'ensemble des conséquences entraînées par votre réticence à vous engager rapidement sur telle ou telle décision"...

Pour l'instant, nous sommes loin de la réalisation d'un tel outil automatisé à bases de connaissances. Le présent texte se contente d'articuler entre elles un certain nombre de notions qui modifient sensiblement ce que l'on appelle classiquement la "gestion de projet".