II. APPROCHER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR SES VARIATIONS

Le pilotage comme l'art de "faire avec" les briques des activités de base

Le point de départ pour calibrer un projet nous paraît être "l'exploitation". Préparant les conditions d'une exploitation efficace et rentable, l'équipe-projet doit alors, pour atteindre des performances d'exploitation d'une technologie ou d'une organisation, composer à partir des différents types de ressources disponibles sur le marché ou dans l'entreprise, une combinaison optimale, permettant d'en minimiser le coût et d'en optimiser l'emploi.

Il y a là une finesse de gestion qui ne peut pas être prise en compte à l'aide de la brique de base actuelle de la gestion : l'"activité". L'"activité" est une unité de collecte de différentes ressources (temps de travail, consommables, machine, informations) en vue d'une transformation élémentaire assurée par un niveau de compétence. Le caractère élémentaire de l'activité est obtenu au terme d'une recherche d'homogénéité et de compatibilité des coûts des différentes ressources.

Dans les deux modes de gestion de projet que nous venons d'examiner, la notion d'activité comme unité de traitement des ressource est la brique de base de l'édifice. Les activités restent identiques, seul change la façon d'organiser leur agencement. L'activité reste une "boite noire".

Dans les deux définitions du "projet", l'on trouve la question de l'intégration d'activités différentes, dont la mise en œuvre suppose le concours d'un processus de prise de décision. Le "projet" doit régler des conflits d'allocation des ressources, et surtout surmonter les hétérogénéités de différents systèmes de gestion de ressources.

Le "projet" considéré comme l'ordonnancement d'activités, propose une résolution des conflits par la recherche d'une optimisation entre le délai, le coût, et les ressources simultanément utilisées. Ordonnancées selon les diagrammes de PERT et de GANTT, les activités sont des unités logiques à combiner dans un univers de gestion limité et donc uniforme.

Le "projet" comme démarche d'un changement global, insiste sur la nécessité de compétences d'anticipation, de communication et de régulation. Les conflits sont solutionnés par le management des enjeux développés par les différentes parties prenantes. L'hétérogénéité des modes de gestion est traité par un découplage des fonctions des cadres. La formalisation des "résultats à fournir" ainsi que l'élaboration d'indicateurs de performance constituent des référentiels objectifs, permettant une délégation de responsabilité et un contrôle à posteriori du cadre.

Ces formalisations laissent une relative autonomie aux acteurs, et leur permet, à l'intérieur d'une "prestation" ou d'un "contrat de performance", de déployer des compétences d'"expert". Ainsi, l'autonomie et la créativité sont les "plus" de la compétence. La méthode HAY, par exemple, associe dans une fonction la compétence et la créativité, pour mieux les distinguer du poids de "finalité" que pèse la fonction dans l'organisation.

La tendance actuelle est de suppléer les carences de l'activité comme brique de base, par du "pilotage de régulation" : on fait l'éloge du management, du marginal-sécant, du transversal, du projet, etc... L'"analyse-système" et la théorie socio-technique ont proposé une articulation entre le changement et la gestion des ressources, basée sur le modèle du pilotage par rétro-action. On agit sur les flux "entrants et sortants" d'une "activité" en se référant à des objectifs formulés dans une batterie d'indicateurs.

De l'organisation comme mal nécessaire

Derrière les deux travers habituels des conduites de projet, l'on retrouve une organisation préétablie. Le travers du projet comme "coordination d'actions" est lié à la position de l'équipe projet. Le travers du "substrat magique" correspond à la position de dirigeant. Dans cette présupposition d'une organisation préétablie, on retrouve l'idée forte de J.G.MARCH et H.A.SIMON, que M.CROZIER résume ainsi dans la présentation de l'ouvrage déjà cité "LES ORGANISATIONS" :

"Autrement dit, pour pouvoir agir, l'homme a besoin d'organisation; il ne peut pas s'en passer. Mais ce passage par la forme organisationnelle implique un minimum de rigidité. Et ce minimum de rigidité empêche d'obtenir la rationalité théorique que l'on désirait. C'est dire que l'homme est limité par l'instrument humain, par le fait qu'il est obligé de se considérer comme un instrument et qu'il ne peut disposer d'une liberté d'adaptation, complète et immédiate, à la solution du moment."

Au pire, la gestion du changement revient à une tactique d'entraînement des personnes à des situations types. Au mieux, la démarche est pédagogique en préparant progressivement les personnes à la tenue des rôles qu'elles auront à tenir. Les outils sont les grilles d'entretiens, les méthodes de créativité et de résolution de problèmes, les matrices de choix, les scénarios. Gérer le changement revient à un style de démarche, car "tout est ficelé" : technologies, système de gestion et d'information, qualifications. La démarche de projet est alors présentée comme étant la pédagogie qui, par excellence, prépare au management.

Nous ne reprenons pas à notre compte cette conception où l'homme s'aliène dans des outils pour conquérir de la liberté. Aussi, un outil qui à la fois organise et libère l'action tient du paradoxe. Est-il possible de fabriquer un outil permettant de sortir de l'instrumentalisation de l'homme par lui-même ? Derrière la conception actuelle de l'organisation, nous lisons la toute puissance de la certitude, de la mesure et du calculable. Avec le geste du calibrage, nous revenons à un savoir ancien et positif sur la façon de s'y prendre avec des variations aléatoires.

Percevoir, c'est se déplacer; se déplacer, c'est calibrer

G.BATESON, qui a attiré notre attention sur la technique du calibrage, développe une théorie de la pensée comme sensibilité. Selon lui, ce que nous pensons n'est pas dissociable des déplacements de notre corps, ou des superpositions opérés par nos organes des sens. Cette proposition rejoint les constats faits par les ergonomes dans les entreprises. Le déplacement ou la superposition permet d'interpréter les perceptions, en les produisant comme différence à partir d'un voisinage :

"L'information consiste en des différences qui font une différence, à la suite de l'établissement d'une relation... Dans le monde de "l'esprit", il faut une relation, soit entre deux parties co-présentes, soit entre deux moments d'une même partie, pour activer une troisième partie que nous pouvons rappeler le récepteur; ce à quoi le récepteur réagit, c'est à une différence ou à un changement." cf. LA NATURE ET LA PENSEE p.102 Ed du SEUIL.

Ce qui ne change pas est imperceptible, sauf si nous décidons de nous déplacer par rapport à lui. Il faut créer deux parties que l'on compare. En déplaçant notre doigt sur un tableau noir, dit G.BATESON, à un moment donné nous rencontrons le relief d'une trace laissée par un morceau de craie. Si nous avions posé directement notre doigt sur le relief, nous n'aurions rien senti. Pour sentir le relief, il faut d'abord disposer de la surface plane. Puis sur la surface plane, en glissant le doigt nous rencontrons une surface avec relief.

Si nous sommes fixes, ajoute G.BATESON, il faut superposer selon des intervalles réguliers une image changeante. Ainsi, notre pupille est affectée d'un tremblement continuel, appelé "micronystagnus". La pupille vibre dans un arc de quelques secondes et oblige l'image rétinienne à se renouveler par rapport aux cônes et au bâtonnets qui sont les organes sensoriels terminaux. De même, le galago, petit primate africain, agite en permanence ses deux grandes oreilles lorsqu'il chasse les insectes la nuit.

G.BATESON utilise le terme "relation" : la différence est perçue parce que nous avons établi au préalable une relation entre deux parties. Il faut aller de l'une à l'autre, donc poser une distance de déplacement dans l'espace. Ou bien, il faut se donner un intervalle dans le temps. Le terme de "relation" nous semble gênant car c'est se donner au préalable ce qu'il s'agit de produire.

Nous préférons le terme de "voisinage" utilisé à la fois dans le langage usuel et comme définition topologique : "partie de l'espace contenant un ouvert qui contient A". Le calibrage ajoute une dimension supplémentaire à la notion de voisinage : il spécifie des règles et des types de voisinage. Deux objets, deux situations, etc... sont proches l'un de l'autre parce qu'ils ont été rapprochés par une règle de voisinage.

Cela revient à dire : "déplacez vous ici plutôt que là", "regardez ici plutôt que là", "raisonner en mois plutôt qu'en jour". Le voisinage fait varier une image déjà donnée.

"Les graphiqueurs avaient l'habitude de préparer chaque journée longtemps à l'avance. Ils disposaient à cet effet de grands calques sur lesquels figurait une première affectation correspondant aux informations prévues par le service. sur un même calque, les cinq journées d'une semaine étaient regroupées, ce qui faisait apparaître les points communs entre ces journées, et les différences et les variantes d'un jour à l'autre.

Au fur et à mesure que le bureau des graphiques état informé des modifications (ajout ou suppression des trains, changement d'horaires ou de composition, travaux prévus) les agents reportaient ces modifications sur les calques des semaines concernées en cherchant à adapter l'affectation à ces nouvelles informations. Bien sûr, une part importante des modifications n'était connue qu'à la dernière minute et ne pouvait être prise en compte que la veille du jour en question. Cependant cette pratique permettait aux graphiqueurs un apprentissage des situations qui se révélait très utile pour traiter les modifications tardives et trouver des solutions à d'éventuels conflits de circulation".

Le savoir mobilisé peut être qualifié d'"incrémental" car il permet des résolution locales et partielles. La logique de voisinage permet, de surcroît, de négocier éventuellement directement avec leurs interlocuteurs certaines modifications en fonction de leurs effets sur l'affectation,  tels qu'ils apparaissent par simple consultation du calque.

"Pour une journée donnée, l'objectif (des graphiqueurs) consistera à modifier le moins possible le schéma de base. Dans certains cas, ils préfèrent dégrader la qualité du planning en laissant un train sur le quai initialement prévu, bien qu'il y ait un risque de conflit, plutôt que de l'affecter dans une autre zone de la gare à un quai qui aurait permis de respecter les contraintes. Ce choix surprenant au premier abord devient parfaitement logique si l'on considère les répercutions d'un changement de quai sur les voyageurs qui, habitués à trouver leur train à un endroit précis, risquent de manquer leur départ s'il se trouve sur un quai éloigné, et sur les autres services qu'il faut prévenir (service commercial pour l'affichage, etc.) D'une façon générale le bureau des graphiques cherche à réaliser un compromis et accepte les inconvénients, en terme de respect des contraintes, d'une stratégie qui vis e à toucher le moins possible au plan de base.

... C'est la robustesse d'une affectation par rapport aux aléas qui est recherchée. Dans cette optique, ils (les graphiqueurs) ménagent les marges de manœuvre les plus grandes possibles."

extrait de l'ouvrage d'A.HATCHUEL et B.WEIL "L'expert et le système". pages 223,224,225

Le calibrage organise un aller-retour entre des images voisines, et les ordonne selon une recherche des relations significatives sur l'ensemble des images. Nous avons perdu ce savoir ancestral du calibrage. Nous ne savons plus ce que veut dire "la taille 40", "une huître N°3"...

Le calibre appartient à la logique de la perception. Pour la perception, il n'y a pas de différence entre une figure et un objet concret. Le calibre les considère selon leur taille effective. Alors que l'unité de mesure développe un espace du continu, le calibre introduit un espace du discontinu. Tailler, couper, retrancher, ajouter, coudre. Il y a des tailles différentes de calibrage, il y a donc des "calibres" au pluriel.

Deux contours sont mis en relation : le contour régulier du calibre et la ligne sinueuse, voire irrégulière, de l'objet calibré. L'espace ou la surface variable entre les deux tores ou les deux contours devient l'objet privilégié de l'attention. Par rapport à la taille d'un calibre, deux gestes sont simultanément pratiqués. Premier geste : l'on affecte un objet à un calibre donné, choisi dans une gamme générale de calibres. Second geste : l'on examine les variations de taille ou de forme de l'objet par rapport au calibre choisi.

"Une fois que les agents du bureau des graphiques avaient saisi l'ensemble des trains du service d'été et d'hiver, il devenait très facile d'obtenir la journée-type correspondant à n'importe quelle journée en sélectionnant les trains sur la base de certains critères (jour de circulation, etc.) En fait, si on l'examine plus attentivement la notion de service apparaît plus complexe. En effet, le changement de service été/hiver s'accompagne de phases de transition qui sont autant de mini-changements de service (ou tout du moins des aménagements de service°. Par exemple, pour les grandes lignes, le changement de service intervient vers le 9/10 Juillet; par contre, les trains de banlieue voient leur fréquence passer de 1/4 d'heure à 1/2 heur à partir du 1 er Juillet. Ou encore, les trains d'affaires ne circulent pas en Juillet et en Août, mais il faudrait les planifier au début et à la fin du service d'été. De plus, les critères de circulation conditionnelle de certains trains ont tendance à se multiplier."

Revenons à la définition du dictionnaire. CALIBRE n.m. (ar. qalib, forme de chaussure) : diamètre intérieur d'un cylindre creux ou d'un objet sphérique. TECHN. Instrument matérialisant une longueur et servant de comparaison pour le contrôle des fabrications mécaniques. (Dans quelques expressions) importance, nature. Une erreur de ce calibre sera difficile à rattraper.

Notre savoir familier est désormais celui des  unités de mesure : le mètre, le litre, le kilo. Nous savons passer du mètre au kilomètre de la route à parcourir, du litre au décilitre de la bouteille que l'on boit, du kilo à la tonne des marchandises que l'on transporte. Dans la même unité de mesure, nous sommes amener à "changer d'échelle". L'échelle est un rapport entre la représentation figurée d'une longueur et la longueur réelle correspondante. A différents rapports correspond différentes échelles.

La notion imagée et curieuse d'"échelle des échelles", tout en appartenant à l'univers de la mesure, nous permet de récupérer en partie la notion de calibre. L'échelle des échelles désigne une suite de degrés ou de niveaux classés dans un ordre progressif, ce qui permet d'établir une hiérarchie. Elle propose dans une logique du continu le moyen de situer les comparaisons dans des zones d'ordre variable de grandeur.

La performance la plus exigeante impose son calibre

On connait la formule "il faut comparer ce qui est comparable". Le calibre est un espace ou une surface de comparaison choisi de façon telle que la comparaison et la mise en relation ait non pas un sens mais une taille de sensibilité. La sensibilité est ici entendue comme l'aptitude à déceler de très petites variations.

Partons d'un projet générique qui serait l'insertion d'une nouvelle technologie. Le terme d'insertion peut induire en erreur. En effet, la nouvelle technologie introduit une taille de calibrage supplantant le calibrage existant auparavant. Tournons-nous vers ce que nous apprend l'histoire des techniques. Un niveau inédit de performance d'un matériau, d'une compétence, d'un outil ou d'une technologie crée une série d'exigences sur lesquelles s'alignent les technologies environnantes.

L'évolution des technologies environnantes s'ordonne alors à partir des technologies qui génèrent avec de fortes performances, les distinctions les plus fines. B.GILLES dans son "Histoire des techniques" le souligne : "Le travail d'une matière exige des outils d'une qualité donnée". Il y a exigence de cohérence entre les qualités et les quantités, précision de la transformation, finesse de la mesure de temps liée à la rapidité, relation des puissances mises en œuvre avec les caractéristiques des matériaux.

Dans la métallurgie, cela a été ainsi une course entre les vitesses de travail des machines, la dureté des matériaux, la finesse des usinages ou des transformations, le niveau des températures et des pressions atteintes, la résistance à l'agression de corps chimiques de plus en plus divers. Dans la chimie, cela a été un accroissement de finesse dans la mesure du temps, nécessaire pour mesurer les mouvements ou réactions, et dans la capacité de pesée, pour obtenir la précision nécessaire de la mesure des masses.

Lorsqu'une performance sectorielle exige toute une série de caractéristiques nouvelles des ressources environnantes, cette performance devient par sa récurrence même, la raison organisatrice d'un système. Cependant, les règles de fonctionnement du nouveau système technologique doivent être formulées pour elles-mêmes : raison n'est pas pérennité de l'organisation.

Pour être constitués en système viable, les éléments ont besoin d'être recalibrés dans leur fonctionnement et leurs relations : selon sa vitesse, sa taille, sa durée, son rythme, sa résistance, chaque élément doit varier dans les limites du calibrage le plus fin. Selon quelle méthode peut-on passer du calibre d'une performance singulière au calibre jugeant de la performance globale d'une organisation ?

Comment calibrer la totalité d'un fonctionnement ?

Le calibrage n'est efficace que si l'on agit simultanément sur la totalité du fonctionnement. On ne peut pas en effet se contenter d'agir par action d'un élément sur un autre, il faut aussi prendre en compte la réaction, puis la réaction à la réaction... Les différences d'états des éléments interagissent ensemble. Il faut non seulement prendre en compte les modifications générées par la performance la plus exigeante, mais encore la modification provoquée par ces modifications sur cette performance.

Quand il s'agit de modifier les interactions, il faut introduire une ou des différences formulées à un autre niveau logique. Ces différences sont d'un niveau logique supérieur car elles portent sur les interactions elles-mêmes. Pour situer la différence entre les deux types de niveau logique, nous emprunterons de nouveau à G.BATESON la notion de subordination de la "source d'énergie" par le "mécanisme de décision" :

"La combinaison des deux systèmes (mécanisme de décision et source d'énergie) crée une relation qui donne à chacun une autonomie partielle. Vous pouvez conduire un cheval près de l'eau mais vous ne pouvez pas le faire boire : boire, c'est son affaire. Mais, même s'il a soif, il ne pourra pas boire tant que vous ne le conduirez pas au bord de l'eau : l'y conduire, c'est votre affaire" cf. LA NATURE ET LA PENSEE p. 109.

Les différences produites par les éléments les uns sur les autres sont de l'ordre de la "source d'énergie", tandis que les différences introduites par des formulations sur la performance d'ensemble des éléments sont de l'ordre du "mécanisme de décision". Les différences de premier type mettent en œuvre des actes unitaires à l'aide d'une énergie "primaire". Les différences de second type mettent en œuvre des séquences d'interaction à l'aide d'une énergie que G.BATESON nomme "collatérale".

D'un point de vue méthodologique, il faut faire l'hypothèse que les actions et les réactions portent sur des termes qui sont reliés entre eux à la manière d'un "circuit". A un moment donné, l'on repasse par le point de départ initial. Lorsqu'il s'agit de référer les différences les unes par rapport aux autres, le bouclage du "circuit" permet de prendre en compte les relations entre l'ensemble des éléments.

Nous savons formuler des règles ou des lois sur le fonctionnement d'ensemble d'un circuit. Il y a un saut de la partie à la totalité. En parlant comme si nous étions dans un "circuit" où un élément agit sur l'élément qui lui est le plus proche, puis sur l'élément suivant, et ainsi de suite, les différences se mesurent à la fois sur chacun des éléments pris un par un et selon des relations globales. Ces règles et ces lois font obligatoirement intervenir le temps.

L'ensemble des éléments, selon leur relations internes à un instant t1, peuvent être comparés les uns aux autres selon une unité de mesure commune. Cependant l'image que l'on obtient ne rend pas compte des réactions des éléments soumis à ces relations. Comparer à nouveau les éléments à t1 + 1 = t2. Il faut une nouvelle fois rendre compte des réactions à t3. Cette comparaison sera reproduite à t4, t5, ...tN. On obtient donc une série d'états successifs de la totalité du circuit dans un laps de temps T.

Cette série d'états successifs de la totalité du circuit dans un laps de temps T va présenter une série de variations singulières de chacun des éléments. L'on s'aperçoit que l'on obtient deux types de performance. La somme des variations à un instant t peut être définie comme une performance instantanée. Les performances instantanées successives peuvent se représenter par une fonction cartésienne F = y(t). Différents calculs peuvent être fait. En particulier, la somme des performances instantanées est une performance cumulée.

Agir sur un élément de la totalité, c'est viser une variation différente de cet élément dans le temps. Agir sur une variation portant sur la totalité du circuit n'est possible qu'à condition de prendre comme objectif une performance cumulée différente sur une durée donnée.

A l'inverse, agir sur une performance cumulée exige que l'on agisse simultanément sur les variations d'une série d'éléments. Le calibrage se construit de façon à disposer de la sensibilité propre à agir sur les variations qui font ou défont une performance cumulée.